生管怎么學 生產(chǎn)制造的五大管理工具

生管學習的基本知識，我將要當一名家具廠的生管，想了解一下當這種類型的生管應該注意一些什么？要學習些什么？如何系統(tǒng)學習制造業(yè)的生產(chǎn)管理？

本文導航

• 學生體質(zhì)健康管理的基本要求
• 現(xiàn)在做生管有前途嗎
• 生產(chǎn)制造的五大管理工具

學生體質(zhì)健康管理的基本要求

　　生管就是PMC，PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。

　　●什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？

　　PMC控制目標包括：質(zhì)量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。

　　什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center

　　● 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？

　　PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

　　PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

　　MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正

　　常進出用料控制）等。

　　● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

　　產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

　　1、 做何種機型以及此機型的制造流程。

　　2、 制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

　　3、 產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

　　4、 材料的準備前置時間。

　　5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

　　● 生產(chǎn)排期應注意什么原則？

　　生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則：

　　1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。

　　2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有

　　的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

　　3、 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負

　　荷應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

　　4、 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關注。

　　● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

　　PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

　　1、 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的

　　停工待料

　　2、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，

　　只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

　　3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

　　堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

　　4、 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

　　計劃根本不起作用，徒具形式。

　　5、 對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的

　　機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

　　6、 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

　　7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

　　PMC基本工作知識

　　PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

　　● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

　　1、 做何種機型以及此機型的制造流程。

　　2、 制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

　　3、 產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

　　4、 材料的準備前置時間。

　　5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

　　● 生產(chǎn)排期應注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則：

　　1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。

　　2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

　　3、 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

　　4、 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關注。

　　● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

　　1、 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料；

　　2、 生產(chǎn)上的飽-頓來饑一頓：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足， 只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

　　3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

　　4、 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

　　5、 對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

　　6、 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

　　7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).

　　一、PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。 成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。

　　第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略 這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡應用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術核心是什么，在技術核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應用，每個產(chǎn)品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

　　第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源 如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。 公司的內(nèi)外資源主要包括技術資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。 物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。 對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。 曾經(jīng)在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么 。

　　第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系 這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務，缺乏了關系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 。

　　第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證） 這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。

　　二、 PMC的主要規(guī)范包括：

　　1） 部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC的一個定性。

　　2） 人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性。

　　3） 產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應該明確）。

　　4） 文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。

　　5） 流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應用方向應該有個人應用產(chǎn)品，企業(yè)應用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

　　6） 考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。

　　三、PMC的主要流程包括：

　　1） 產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應該準確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應該出現(xiàn)的里程碑，應該出現(xiàn)的文檔等。 如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細化就可以了（產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。

　　2） 考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標 這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進行。

　　生產(chǎn)計劃與物料控制規(guī)程

　　無規(guī)矩不成方圓,同樣的物料控制也有自己相應的規(guī)程,為了更好的讓朋友們了解PMC的工作,做好生產(chǎn)計劃及物料控制這份本職工作,現(xiàn)在我把生產(chǎn)計劃及物料控制的相關規(guī)程張貼于下,還請各位朋友多提寶貴意見.

　　1． 目的：通過有計劃地合理安排生產(chǎn)和對物料的有效控制，以達到提高生產(chǎn)效率、確保出貨期和節(jié)約資源降低成本。

　　2． 職責：技術部負責產(chǎn)品物料清單（BOM）的提供；營業(yè)部負責出貨計劃（包括年度、月、周出貨計劃）的制定。物控（物料）部根據(jù)BOM制定每個工單的《材料明細與簽收記錄》，并根據(jù)所需材料庫存列出每個工單的不足材料一覽表及時傳遞給采購部；嚴格材料出入帳的登記、材料損耗統(tǒng)計及材料發(fā)放等，材料交貨期的跟進。采購部根據(jù)物料部傳遞的信息及時訂購所缺的材料，并確認供應商交貨日期反饋給物料部。生產(chǎn)管理部（制造部）根據(jù)出貨計劃制定生產(chǎn)計劃（年度、月、周、日生產(chǎn)計劃）。

　　3． 規(guī)程

　　3.1 年度計劃

　　3.1.1 營業(yè)部每年均應做市場調(diào)查，并進行預估，做成以月為單位的銷售計劃表，考慮的項目應包括：客戶、產(chǎn)品、訂貨數(shù)、交貨時間；年度銷售計劃準確度應控制在90%以上。

　　3.1.2 生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門依據(jù)年度銷售計劃進行事先的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事先的人員、機器、材料、場所等準備。

　　3.1.3 年度銷售計劃為營業(yè)部及工廠內(nèi)努力的目標，在實際執(zhí)行過程中要根據(jù)具體情況及時做出修正，包括：產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負荷及進度的調(diào)整。

　　3.2月計劃

　　3.2.1 每個月20日左右,營業(yè)部應提出次月的銷售(出貨)計劃草案，這個出貨計劃應考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負荷狀況來制定。

　　3.2.2 生管（制造）部應同時提出次月生產(chǎn)計劃草案，此計劃草案亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況。

　　3.2.3 營業(yè)中的“次月銷售計劃”與生管（制造）部的“次月生產(chǎn)計劃”兩部門應進行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”以達成：出哪幾筆訂單、哪些客戶、哪些產(chǎn)品及數(shù)量、總數(shù)量等。協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應保留5%左右的空間作為營業(yè)部緊急訂單的追加用。

　　3.2.4 物控（物料）部根據(jù)生產(chǎn)計劃制定《材料明細與簽收記錄》和不足材料一覽表（申購單），并及時提供申購單給采購部。

　　3.2.5 采購部依申購單及生產(chǎn)計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。

　　3.3 周計劃

　　3.3.1 周計劃是針對月計劃做修正及調(diào)整，通常周計劃其準確度應達到95%以上，不容隨意變動。

　　3.3.2 營業(yè)部每周五提出次周的銷貨計劃內(nèi)草案與生管(制造)部的生產(chǎn)計劃草案做協(xié)商,定案后再制定成正式的周銷貨計劃，生管（制造）部再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃。

　　3.3.3 在制定周生產(chǎn)計劃時,須經(jīng)由物控(物料)部確認沒問題才可排產(chǎn)。

　　3.3.4 周生產(chǎn)計劃發(fā)行到有關部門后,應即時做人員、機器、工夾具、材料、品質(zhì)管制等生產(chǎn)前的準備。

　　3.4 日計劃日計劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，是依據(jù)周計劃內(nèi)所指定的工單、產(chǎn)品、數(shù)量來安排生產(chǎn)通常是在每天上班前填寫到各班組的“看板”上。

　　3.5 物料控制

　　3.5.1 物控(物料)部依生產(chǎn)計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協(xié)助采購做進料計劃。

　　3.5.2 物控(物料)部與采購核實跟催及控制進料計劃。

　　3.5.3 物料倉庫依生產(chǎn)計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

　　3.5.4 物料出入帳要有共賞的電子版，且每天物料的出、入帳要在當天記錄到帳，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。

　　3.5.4.1 制造部各班組長憑生產(chǎn)命令單到貨倉領取所需材料，并在《材料明細及簽收記錄》上簽名。

　　3.5.4.2 物料員根據(jù)《材料明細及簽收記錄》及供應商送貨單做好所負責材料的出入帳和卡。物料文員負責電子版出、入帳的記錄，確保當天記錄到帳。

　　3.5.4.3 不足材料一覽表也應是共賞的電子版，要有預定交貨期及實際到貨日期記錄，以便跟催交貨及便于生管（制造）部人員查看。

　　3.5.5 物料員要嚴格物料的發(fā)放，在公司規(guī)定損耗范圍內(nèi)的超領可直接發(fā)放，超出規(guī)定范圍的超領必須要有經(jīng)專門人員批準的《補料申請單》才可發(fā)放，但都要在《材料明細及簽收記錄》上記錄。

　　3.5.6 物料部按《材料損耗及損耗率的計算方法規(guī)程》所規(guī)定的操作方法進行材料損耗的統(tǒng)計的損耗率的計算，為公司的質(zhì)量目標完成情況提供證據(jù)。

　　3.6 本規(guī)程一旦經(jīng)過討論通過之后立即執(zhí)行,在執(zhí)行過程中如有更好的建議或是規(guī)程亦可修改。

現(xiàn)在做生管有前途嗎

你得善于搞好與工人之間的關系，其次你要懂生產(chǎn)工藝技術，然后，你還要學會制定生產(chǎn)計劃。如果你沒有家具廠的經(jīng)歷，你要學的東西可不少。

生產(chǎn)制造的五大管理工具

找一個大型傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，進去工作個十年八年，或者混到一定職位你就明白了。

與制造相關的工作崗位：生產(chǎn)、測試、質(zhì)檢、計劃、倉管、物流、生管、工藝、模具、輔料、維修以及廠務等等，工廠運營實際上內(nèi)容是很多的，這些環(huán)節(jié)不求做到精通，但要非常熟悉，這樣才能進行管理。