績效管理方法 績效考核常用的五種方法
績效管理是什么？如何進行有效的績效管理？績效管理要怎么做才會有效？績效管理的方法的哪些比較好啊，如何制定好績效管理體系？有什么好的辦法？績效管理。
本文導航
績效管理是一個什么的過程
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
績效管理的五種方式
首先，要真正做好績效管理，身為HR 需要具備較強的相關專業(yè)知識，這方面推薦大家看一本書叫《績效管理必讀12篇》。雖然這本書僅能從其官網購買并且價格也比一般的書要貴些，但這本書卻是筆 者看過的最好的績效管理方面的書籍，能夠快速幫助大多數企業(yè)HR建立起對績效管理的理性認識。
為什么要先推薦書？
原因很簡單，超過半數以上（甚至更多）的人力資源從業(yè)者并非科班出身（即使是科班出身也不一定就能真正抓住績效管理的真諦），因此，打好專業(yè)基礎是第一步。
如果沒有專業(yè)能力作為支撐那么“如何做好績效管理”就是一個偽命題。
以下，對于HR如何做好績效管理及一些績效管理不善的原因及常見問題發(fā)表一些個人看法，歡迎各位扶正。
一、各部門支持力度不大或有抵觸行為
1、在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。HR在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在制定績效管理制度前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。并且根據公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。
二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
這 種情況的產生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理 工作的真正意圖所在，讓業(yè)務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系
績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經理、HR負責人、業(yè)務部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
HR：組織者和咨詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業(yè)內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業(yè)務部門直線主管：
執(zhí)行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效周期表現，并制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面?zhèn)戎亍?/p>
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調一點，在企業(yè)實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。
2、在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
四、績效管理過程中，負激勵大于正激勵
負激勵大于正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?
某公司實例：
（1）、 績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍 內;績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、 激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%;②實行該項績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其 績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動 在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數據來衡量。同時，數據也是直觀反應績效事實的依據。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
結 果是過去已發(fā)生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎 金、職務晉升的可靠依據，應成為員工發(fā)展的指導標桿。充分運用績效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提 升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業(yè)發(fā)展的作用。
HR如何做好績效管理？你有哪些高見？歡迎留言參與討論！
怎樣做好績效管理工作
績效管理必須要做到持續(xù)才有效。一下三種方式讓績效賓得可持續(xù)。
1.積極參與關鍵利益相關者的設計，使之變得簡單而有吸引力
與你的經理們一起工作，解釋持續(xù)績效管理的好處和預期結果。你將需要領導層的積極和熱情的支持來完成這個任務。從C級開始，每個人都應該參與。 做好前期工作，確保領導們了解持續(xù)績效管理是如何通過認可和贊美最重要的積極行為，與創(chuàng)造高績效文化相一致的。 使用簡單易用和互動的技術。理想情況下，你希望員工能夠向同伴致敬，而不需要通過多個步驟。
2.將你希望表彰的行為與公司的核心價值觀聯系起來
為了使績效的提高有意義，持續(xù)績效管理應該與公司的主張有明確的聯系。 例如，如果公司的關鍵價值是合作，就應該有一個強調團隊合作和打破孤島的表彰類別。 如果一個員工觀察到同行與隊友有效合作解決了一個長期存在的問題，這應該被公開承認為系統(tǒng)上的 “Atta-boy”。
3. 反饋應該是頻繁的、及時的和贏得的
當積極的反饋幾乎是當場給出時，行為和鼓勵之間的聯系就會很強，而且更有可能重復所期望的行為。這就是為什么持續(xù)績效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用。 但是，認可應該是贏得的。 不應得的表揚會產生負面的影響。不僅對員工來說，表揚似乎是空洞的，而且其他人也會因為觀察到表揚太容易獲得而失去積極性。許多同行評審制度的支持者遵循 “公開表揚，私下批評 “的口號。
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怎么做一個有效的績效管理
可以使用平衡計分卡。
BSC即平衡計分卡，是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。根據解釋，平衡計主要是通過圖、卡、表來實現戰(zhàn)略的規(guī)劃，平衡計分卡發(fā)展經歷三代發(fā)展。
績效管理體系的設計步驟
引言：有很多企業(yè)和公司他們都實行了績效考核，但是最后考核的效果并不是很好，因為它只流于形式而，沒有起到績效考核的真正作用。有很多企業(yè)人力資源的工作人員，他們對于績效考核與績效管理的作用和意義根本都區(qū)分不清，這也就導致他們只設定了績效考核的內容，或者只涉及了部分績效管理內容，而忽視了績效管理整體內容。
一、一定要有績效考核
績效管理體系是每個公司和企業(yè)里面必不可少的一個體系，有他在其實也是在約束所有的員工好好工作，但是有一些企業(yè)里面他們只是流于形式，沒有績效管理也導致沒有真正的起到績效考核的作用，想要制定好績效管理體系，那么就不能只設定績效考核內容，而忽視績效管理整體內容。在制定過程當中一定要有一個非常重要的環(huán)節(jié)，那么就是績效考核，績效管理當中如果沒有績效考核，那么這個東西就是沒有意義的。
二、績效管理體系分成4個環(huán)節(jié)
績效管理它包括有績效計劃，績效實施績效考核，績效反饋4個環(huán)節(jié)，這4個環(huán)節(jié)不斷的循環(huán)就構成了績效管理體系，而且每個環(huán)節(jié)它的作用都是不一樣的，不能夠缺失掉任何一個環(huán)節(jié)。咱們一定要弄清楚績效考核與績效管理之間的區(qū)別，還有聯系，這樣才能夠查漏補缺，將那些缺失的管理環(huán)節(jié)進行補充和完善，只要是有了績效管理體系，那么就基本上成功了。
三、在日常生活當中也要對幾個指標做一個定性的評估
另外對于工作量工作的復雜度，工作環(huán)境，工作完成狀況，這幾個指標做一個定性的評估，這樣操作是比較簡便的，而且有一個比較好的考核結果績效實施，它是一個不斷溝通，在工作糾偏的過程，這個環(huán)節(jié)肯定是需要注意意義溝通技巧，還有及時的記錄下屬的工作表現，這樣才能夠在之后的時間里面對下屬進行正確的評估。
績效考核常用的五種方法
; ;也許您還沒有體會到，不管是工作還是生活，我們已經被績效二字所包圍了:打開財經新聞，撲面而來的就是國家和城市的績效成績，GDP增長了百分之多少，哪個城市的GDP破了萬億，哪些城市進入了全國十強；下班回到家里，要面臨孩子的績效成績，考試考了多少分，哪門功課是短板，即使雙減政策也平息不了家長對高成績的渴望，要有個小目標就得是985；在單位工作更不用提，公司要吃飯要創(chuàng)收，每個月都要面臨業(yè)績的壓力……現在如果沒有人力資源部，不能算是個正兒八經的企業(yè)，而人力資源部沒有履行績效管理的職能，可以說是一個不稱職的人力資源部，可以這么講，我們要么在績效管理當中，要么就在績效管理的路上，小米曾經豪言不做KPI，后來也妥協(xié)了，也開始進行KPI評價。
; ; ;我們就在這樣的一個時代，時時刻刻充滿了競爭的績效氛圍，每一個人都背負著績效的壓力，真正的幸福是奮斗出來的，高標準的績效是管理出來的，我們要么佛系或者躺平，不去面對這樣一件事情；要么被浪潮所裹挾，隨波逐流，別人做我也做；要么就得研究這件事情我們怎么能做好，做時代的弄潮兒，把績效這個詞研究透，讓績效為我所用。
; ; ;所以我們要搞清楚這樣的三個問題，首先是我們?yōu)槭裁匆隹冃Ч芾?，然后是我們應該如何進行績效管理，最后是績效管理有哪些坑，我們怎么正確認知和避免，讓我們一一道來。
; ; ;為什么要做績效管理
; ; ;首先，績效管理是承接公司戰(zhàn)略落地的方法，我們常說道法術器，那么做為企業(yè)來說，戰(zhàn)略是道，回答的是公司的方向、目標以及實現目標路徑的問題；績效管理是法，回答的是怎么將戰(zhàn)略具體落實到管理的問題；具體的績效管理手段則是術，如MBO、KPI、OKR等績效技術；相關的工具則為器，具體承接技術為我所用。績效管理將公司戰(zhàn)略分解為一個個目標，并將目標按公司組織架構進行分解，由部門、崗位承接公司目標和經營壓力，從而聚焦公司目標，通過個人績效管理達成公司績效。
; ; ;其次，績效管理是衡量價值貢獻的方法，我們說公司的經營管理就是價值創(chuàng)造、價值衡量、價值分配三者之間的系統(tǒng)的有機結合，而價值衡量是團隊價值創(chuàng)造和個體價值分配之間的重要連接，沒有準確的價值衡量，就很難產生有效的價值分配，也就難以對價值創(chuàng)造產生推動力量。而績效管理正是解決價值衡量這一要素的方法，通過對績效指標的量化或者準確的描述，定義出什么是“好”的標準，從而可以相對準確的衡量出個體或者部門的價值貢獻。
; ; ;然后，績效管理是培養(yǎng)領導力和人才的方法，績效管理的核心在于制定績效計劃和績效實施輔導，而制定績效計劃和績效輔導都在于有效的溝通和影響，而在每一次的溝通、影響以及PDCA的改善當中，評價者的領導力和被評價者的能力都會得到提高，從而通過能力的提高驅動績效的達成，進而實現培養(yǎng)公司人才的目的。
; ; ;如何進行績效管理
; ; ;從先后步驟的角度，假定公司戰(zhàn)略已經確定并且達成了企業(yè)的共識，我們從戰(zhàn)略落地做為績效管理的出發(fā)點，那么我們遵從的原則和步驟就是績效的時空觀分解，空間上分解從制定公司目標、分解目標到部門、再由部門分解到崗位，時間上分解從制定年度目標、到季度目標、再到月度目標，很簡單的邏輯，而在這里要注意的是，目標的分解不能簡單看作是數字的拆解，要從具體的任務措施出發(fā)，比如說要完成公司的某項目標，不僅僅要制定數字，而且要圍繞數字研討要開展哪些工作任務，然后再將具體的工作任務以及衡量工作任務的達成標準分解到部門，然后再到崗位。
; ; ;從績效維度的角度，績效有結果論，看功勞不看苦勞，比如會從利潤指標、銷售額指標等進行考核；有過程論，認為過程決定結果，更重視達成結果的過程管理；有能力論，通過對員工能力培養(yǎng)的計劃、評價、提高從而改善個人及組織績效；又有全面論，也就是從結果、過程、能力等多個維度進行績效管理。任何的績效管理方法沒有好與壞，更重要的是適不適合，適合企業(yè)發(fā)展階段的績效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的創(chuàng)新，有很多貌似先進的工具其實僅僅是換了個馬甲，本質還是原來一樣的東西。從我們的實踐出發(fā)，更多的情況下，公司級應使用KPI的結果性指標，部門級應使用結果性指標與過程性指標的結合，采用KPI和OKR，而崗位級的目標應使用過程性指標和能力成長類的指標。
; ; ;從績效循環(huán)的角度，績效管理的目標是績效改進，而績效管理的循環(huán)實質是績效改進的循環(huán)，從績效計劃的制定（P）出發(fā)、到績效行動的實施 (D)、績效考核的評價 (C)、再到績效結果的改進 (A)，同時這里面也包括了個人績效的循環(huán)以及組織績效的循環(huán)，個體的績效我們要關注個體的目標是不是合理，個體是不是得到了充分的激勵，崗位配置是否合理等幾個方面，而組織的績效循環(huán)，我們要關注的是戰(zhàn)略目標是不是合理，組織共享的價值觀行為方式有沒有達到共識，組織的能力是否配套等幾個方面，從而達到績效改進的目的。
; ; ;績效管理實施的誤區(qū)和要點是什么
; ; ;誤區(qū)一：認為績效管理是西方的工具，獎優(yōu)罰劣，胡蘿卜加大棒，反人性不適用于東方文化下的中國國情
; ; ;要點一：績效管理是舶來品，理論源自西方，肯定不能生搬硬套，但只要運用得當就能發(fā)揮作用?？冃Ч芾聿荒芎唵蔚姆Q之為獎優(yōu)罰劣，這樣簡單粗暴的方式確實不為現在的年輕員工所接受。優(yōu)秀的管理是激發(fā)人的善意與潛能，優(yōu)秀的績效管理一樣如此，績效不理想一定可以找到原因，可以反應出我們的組織或者人性不足的一面，這些需要通過績效照鏡子找出來，而如何去改善則是有著一定的藝術性，可以反人性的去扣罰，這樣可能效果會更直接，但也可以順應人性的去共同尋求原因去改善，這就對我們的管理者提出了更高的要求，但如果可以做到這一點，我們的組織就會形成以績效改進為核心的良性的團隊氛圍。
; ; ;誤區(qū)二：認為績效管理導向性太強，考核什么員工就做什么，不考核，員工就不會去關注，影響到組織活力
; ; ;要點二：績效結果體現的個人或者組織的業(yè)績，沒有業(yè)績一定不好，但是唯有業(yè)績也并不全面，所以說績效管理只是對一個人或者一個部門單一的評價維度，不能代表企業(yè)對員工的所有要求，做到績效責任結果導向不能變的同時，還要堅持價值觀導向不能變，而價值觀導向就體現了組織活力的問題，我們需要通過績效導向業(yè)績，通過價值觀導向組織活力，二者缺一不可。
; ; ;誤區(qū)三：認為績效管理是萬能的，認為做好績效管理就可以實現公司目標，落地公司戰(zhàn)略
; ; ;要點三：成功的績效管理通常要有這樣幾個要素：準確承接公司戰(zhàn)略，從而實現公司各部門的戰(zhàn)略協(xié)同與聚焦，達到力出一孔；有效鏈接管理人員與被管理人員，成為一個例行的溝通工具與平臺，打造以績效改進為核心的高績效文化氛圍；合理對接考核激勵，高績效有機會獲得高回報，低績效則需根據企業(yè)的實際情況通過合理手段進行考核，從而達到激發(fā)人心，提高動力的作用；而卓越的績效管理一定是將績效打造成為一個數字化或者互動化的改善提升平臺，從而激勵企業(yè)的每個人改善數字，創(chuàng)造高績效。原創(chuàng)：求是達明咨詢 楊劍鋒
