高考核幾顆 綜合考評分怎么算

高考核分 問題，管理中，考核人才的幾個(gè)辦法，高考核分核算幾次，高考核分有用嗎？公務(wù)員考核等次有哪幾個(gè)。

本文導(dǎo)航

• 學(xué)考層次分布情況
• 考評管理人員管理能力
• 綜合考評分怎么算
• 學(xué)什么考試會加分
• 公務(wù)員年度考核都有哪些等級

學(xué)考層次分布情況

不同的科目核分人數(shù)不一樣吧 我記得作文好像是6個(gè)人 3次

ps：今天下午就要出成績了 那個(gè)再說也沒用了 激動ing~~~~~~~·

考評管理人員管理能力

　　從績效方面來進(jìn)行考核的話，可以運(yùn)用以下幾種基本方法：

　?。ㄒ唬﹫D尺度考核法

　　也稱為圖解式考評法，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位下屬員工從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果。當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更詳細(xì)和有針對性的工作績效評價(jià)表。

　　這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標(biāo)項(xiàng)的細(xì)化，可以用來測評具體某一職位人員的表現(xiàn)。指標(biāo)的維度來源于被測對象所在職位的職位說明書，從中選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，再進(jìn)行總結(jié)分析出關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后為各指標(biāo)項(xiàng)標(biāo)明重要程度，即權(quán)重。

　　優(yōu)點(diǎn)：使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價(jià)結(jié)果。

　　缺點(diǎn)：不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評的結(jié)果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法的準(zhǔn)確性不高。由于評定量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評定，常常憑主觀來考評。

　?。ǘ┲苯优判蚍?/p>

　　是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，將所有參加評估的人選列出來，就某一個(gè)評估要素展開評估，評估要素可以是整體績效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績效的某個(gè)方面。首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

　　優(yōu)點(diǎn):容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，有利于績效面談和改進(jìn)。

　　缺點(diǎn)：如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣；嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的。

　?。ㄈε急容^法

　　針對某一績效評估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，這是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對的定性評價(jià)方法。

　　優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

　　缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。

　?。ㄋ模?qiáng)制分配法

　　是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，列入其中的一定等級?？荚u方法的基本步驟：

　　第一步，確定A、B、C、D各個(gè)評定等級的獎金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果。

　　第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。

　　第三步，對稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。

　　第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。

　　第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個(gè)考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。

　　第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計(jì)算每個(gè)獎金點(diǎn)數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評的結(jié)果來確定的。

　　為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事，對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時(shí)，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。

　　2、“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。

　　3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

　　缺點(diǎn)：

　　1、如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

　　2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

　?。ㄎ澹╆P(guān)鍵事件法

　　是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測量的。

　　2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。

　　3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明。

　　4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。

　　5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。

　　缺點(diǎn)：

　　1、費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類。

　　2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。對工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

　　3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。

　　4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么。

　?。┬袨殄^定等級考核法

　　是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。行為錨定等級評價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。

　　行為錨定等級評價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級評價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來進(jìn)行。

　　（1） 進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

　?。?） 建立進(jìn)行評價(jià)等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。

　?。?）對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

　?。?）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

　　（5） 建立最終的工作績效評價(jià)體系。

　　優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確。

　　缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

　　（七）目標(biāo)管理法：

　　目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。

　　在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

　?。ò耍鏀⑹龇ǎ?/p>

　　一種由評價(jià)者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋ㄒ酝ぷ魅〉昧四男┟黠@的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改進(jìn)建議的定性評價(jià)方法。

　　優(yōu)點(diǎn)：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。

　　缺點(diǎn)：其評價(jià)的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。

　?。ň牛?60度考核法

　　“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。傳統(tǒng)的績效評價(jià)，主要由被評價(jià)者的上級對其進(jìn)行評價(jià)；而360度反饋評價(jià)則由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。員工如果想知道別人對自己是怎么評價(jià)的，自己的感覺跟別人的評價(jià)是否一致，就可以主要提出來作一個(gè)360度考核。當(dāng)然，這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　?。?）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

　?。?）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

　?。?）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

　　（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。

　　（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

　　缺點(diǎn)：

　?。?）考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價(jià)值。

　?。?）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。

　　（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

　　（十）負(fù)績效考核法

　　負(fù)績效考核法由文化診斷學(xué)導(dǎo)師曹政鈞創(chuàng)立。這種方法將目標(biāo)管理和企業(yè)文化結(jié)合起來，認(rèn)為績效考核不是最終目的，而是一種管理手段，績效考核不僅僅針對結(jié)果，同時(shí)也兼顧過程。負(fù)績效考核在綜合運(yùn)用傳統(tǒng)方法的同時(shí)，主要把目標(biāo)管理和正負(fù)績效考核機(jī)制結(jié)合起來，當(dāng)員工完成了目標(biāo)任務(wù)的時(shí)候，可以采用一般化的績效考核機(jī)制，即使績效考核過程中出現(xiàn)形式主義和不準(zhǔn)確現(xiàn)象也可以適當(dāng)放松。因?yàn)楫?dāng)員工完成了自己的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，說明已經(jīng)有了充分的績效，再嚴(yán)格的考核就沒有意義。只有當(dāng)員工沒有完成目標(biāo)任務(wù)，或者整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，這時(shí)，員工和企業(yè)就需要進(jìn)行自我診斷和績效分析，并重點(diǎn)進(jìn)行負(fù)績效考核。通過負(fù)績效考核，提高經(jīng)營管理系統(tǒng)的整體水平。負(fù)績效考核的基本規(guī)則是：未完成的目標(biāo)量與已完成的目標(biāo)量之間的比率必須等于負(fù)績效與正績效之間的比率。

　　其操作基本流程是：

　　1、員工首先根據(jù)的自身?xiàng)l件制定工作計(jì)劃，并書面交給部門主管。

　　2、部門主管根據(jù)本部門目標(biāo)分解的要求，對員工的工作計(jì)劃提出修改建議。

　　3、月底（也可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)工作階段）對計(jì)劃完成情況進(jìn)行評估。即通常意義上的績效考核。

　　4、對沒有完成計(jì)劃的員工，部門主管或人力資源部視具體情況進(jìn)行負(fù)績效考核，促使員工自我反思、自我提高。

　　5、引導(dǎo)員工做目標(biāo)合理性、方法可行性、組織有效性的文化反思（文化診斷學(xué)將提供一套分析方法）。通過潛移默化作用，形成員工自我反思、自我激勵、自我超越、自我約束的文化心理機(jī)制，并逐漸形成公司的企業(yè)文化氛圍。在長效機(jī)制和不斷深入的過程中，把目標(biāo)分解和正負(fù)績效考核細(xì)化到每個(gè)人、每一天、每一件事情上，使績效自我管理和企業(yè)文化具體體現(xiàn)在員工的行為方式和思維方式上。

綜合考評分怎么算

基本不會幫你核的 只是走個(gè)過程

學(xué)什么考試會加分

根據(jù)往年的枉死學(xué)子的經(jīng)驗(yàn)看來，比較困難，更何況只差了5分，可能是某種細(xì)小地方你們注意扣了也說不定。老師有些地方想給就給，不給你也沒轍。 但是你可以去看是否漏加分了，這個(gè)可以，簡單多！

公務(wù)員年度考核都有哪些等級

公務(wù)員的年度考核結(jié)果有4個(gè)等級檔次，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職。年度考核一般是對公務(wù)員在一個(gè)自然年度的總體工作情況進(jìn)行評價(jià)，每年年底進(jìn)行。河南公務(wù)員考試報(bào)名什么時(shí)候比較好？年度考核一般按照程序進(jìn)行，總結(jié)述職，就是寫年終總結(jié)、民主測評、核實(shí)情況、審核評鑒、出結(jié)果，確定等級檔次。年終的述職報(bào)告，大部分人都寫過，大體是敘述履行崗位職責(zé)的情況，完成工作任務(wù)，總結(jié)成就和不足；民主測評，包括領(lǐng)導(dǎo)對下級、下級對領(lǐng)導(dǎo)、同級之間測評；了解核實(shí)，就述職報(bào)告中的情況，多途徑了解情況，確認(rèn)事實(shí)；審核評鑒，主管領(lǐng)導(dǎo)綜合前面幾個(gè)情況，最后給予分析評定，給出意見；確定等次，由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)考核的部門負(fù)責(zé)整體上面的得分情況，出示考核結(jié)果。領(lǐng)取公務(wù)員考試資料其中，以下幾種情況，不參與評級。試用期的公務(wù)員、病事假超過半年的、涉嫌違法違紀(jì)被立案調(diào)查沒結(jié)案的、有受處分的。試用期參加年度考核不定檔次，只寫評語，作為任職依據(jù)；病事假的參加考核不定檔次；涉嫌違法違紀(jì)的和有受處分的，參加年度考核，不寫評語不記檔次。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的公務(wù)員，會有專項(xiàng)考核。專項(xiàng)活動或者專項(xiàng)工作，是在某一段特殊時(shí)期的重點(diǎn)工作，專項(xiàng)考核考察承擔(dān)重任的能力，取得實(shí)際成效等情況。